Facilitation graphique : © Christel Han – www.bananako.fr
Contexte de réalisation de l’État des lieux du numérique dans le spectacle vivant et les arts visuels en 2021.
En 2016, le TMNlab initie un premier état des lieux du numérique dans les théâtres. En 2021, après des années d’observations, d’échanges et de partage d’expérience avec des professionnel.les de la médiation, de la communication et des relations avec les publics, le TMNlab réitère sa démarche et interroge l’évolution de l’implication dans le numérique sur les cinq années passées. L’Oeil du public est missionné pour réaliser ce nouvel état des lieux, qui s’étend à d’autres disciplines que le théâtre : la danse, le cirque, les arts de la rue, la musique, l’opéra et les arts visuels.
Cette étude s’est articulée autour de 3 axes :
- Le numérique dans le projet d’établissement : organisation du travail, équipes et ressources humaines, outils, stratégies, programmation d’oeuvres numériques,
- L’adresse au public et la communication,
- La gestion des données: leur collecte, leur analyse, les modalités d’évaluation des actions menées.
Une analyse quantitative enrichie d’une approche qualitative
Un questionnaire dense, composé d’une centaine de questions a été construit et envoyé aux professionnel.les, et plus de 500 structures ont répondu à l’enquête. Parallèlement, L’Oeil du public a animé trois réunions d’échange réunissant une vingtaine de professionnel.les à Avignon et Paris. Ces ateliers ont permis d’approfondir des thématiques importantes, de recueillir des témoignages liés à des situations impliquant un véritable bouleversement du métier, et d’approfondir des lignes de réflexion sur les nouvelles stratégies à adopter.
Grands enseignements de l’étude
Projet d’établissement, organisation et stratégie
Le numérique dans le projet d’établissement devient un axe prioritaire pour une majorité de structures culturelles.
En cinq années, l’émergence du numérique représente un état de fait incontournable pour la majorité des organisations culturelles, qui l’intègrent désormais dans leur projet d’établissement. Il représente un « axe prioritaire » pour 55% d’entre elles. Par ailleurs, la majorité des professionnel.les ont intégré la nécessité de s’engager davantage dans des démarches plus collaboratives sur les questions liées au numérique, que ce soit en interne ou en externe, pour en garantir le succès. En revanche, pour une partie minoritaire de répondant.es, le numérique ne fait pas encore partie du projet pour différentes raisons : manque de temps, de formation, de connaissance des aspects techniques, avec le sentiment (partagé par plus d’un tiers des structures répondantes) que le numérique reste incompatible avec la nature de l’activité associée au spectacle vivant ou aux arts visuels.
Les métiers et missions liés à la révolution digitale sont de plus en plus pointues et nécessitent plus de qualification et de spécialisation.
Les professionnel.les rencontré.es lors des ateliers évoquent un « changement de paradigme » ainsi qu’une transition vers un « nouveau métier », qui implique de repenser tout l’écosystème du travail en incluant de nouveaux modes de représentation, de conception, d’organisation, d’échanges, de production et de médiation. Le surgissement de la pandémie de Covid-19 a exacerbé la prééminence du numérique et pointé du doigt la nécessaire transition, notamment lors de la période de confinement pendant laquelle les lieux culturels ont été tenus d’innover par le numérique pour préserver le lien avec leurs publics. L’épreuve a favorisé l’ingéniosité numérique parfois au prix d’efforts inhabituels dont les contrecoups se font encore sentir. La période a provoqué des questionnements profonds sur la stratégie et les orientations à prendre.
Ainsi, les bouleversements liés à l’accélération de la transition numérique ont conduit à la nécessaire intégration de nouvelles compétences, ceci sur un laps de temps court voire très court. Or, celles-ci sont parfois considérées comme éloignées des motivations initiales dans le choix du métier, provoquant parfois des bouleversements intimes dans le rapport au travail.
De fait, la plupart des structures interrogées comptent des postes spécifiquement liés au numérique au sein de leur organigramme, dont les missions touchent à la communication ou au marketing, à des aspects techniques ou à la production de contenus. En 2021, les structures comptent plus de postes dédiés au numérique qu’en 2016, notamment sur les fonctions de community manager qui ont triplé en 5 ans (19% vs. 7%), de communication numérique qui ont doublé (30% vs. 15%), et de webmastering qui se sont multipliées par plus de 1,5 (16% vs. 10%).
Un meilleur équipement dans les structures mais qui ne profite pas à tou.tes, et une multiplication des outils collaboratifs.
L’équipement en ordinateurs fixes et portables se généralise largement dans les structures, mais pas pour l’ensemble des équipes. L’utilisation d’outils collaboratifs a explosé en cinq ans : le nombre de structures utilisant des outils de gestion de projets a été multiplié par dix.
28% des structures achètent du matériel reconditionné, 46% recyclent le matériel obsolète, 56% se déclarent vigilantes concernant le stockage des données numériques. La conscience des effets potentiellement négatifs de l’utilisation accrue du numérique augmente avec l’implication de la structure dans ces outils.
Globalement, les formations sur le numérique en interne sont assez peu répandues dans les structures interrogées, qu’elles soient conçues et organisées par les équipes du lieu ou assurées par un prestataire extérieur. En revanche, la veille active et l’échange entre pairs sont favorisés par la majorité.
Reconnaître et valoriser les missions liées au numérique dans les fiches de postes : « Considérer les métiers du numérique, en faire des métiers à part ».
Les métiers de community managers, billettistes, chargé.es de communication et de médiation numériques deviennent des fonctions stratégiques : pour les professionnel.les, ils doivent bénéficier d’une reconnaissance institutionnelle au sein de l’organigramme. Les professionnel.les demandent un relèvement du seuil des plafonds d’emploi, plus de moyens, et de formation.
Certains revendiquent également le besoin d’une clarification voire d’une redéfinition de leurs missions et de leur fiche de poste.
Mais encore, le numérique appelle de nouvelles façons de travailler, plus transversales, plus collaboratives. Concrètement il s’agit de mettre en place de nouvelles écoutes et dynamiques de travail circulaires autour de l’échange, la réciprocité et l’intelligence collective.
Pour la majorité des répondant.es, les transformations liées au numérique sont palpables considérant les nouvelles façons de travailler et de collaborer, mais la définition de nouveaux axes stratégiques n’est pas toujours investie par les directions : c’est souvent d’abord dans les actions et sur le terrain que les lignes bougent. 85% des structures affirment que les modes de collaboration entre membres d’une équipe sont devenues plus agiles et adaptables, 70% affirment qu’il y a plus de transversalité entre les métiers et les services.
Principaux avantages perçus du numérique : de nouvelles modalités relationnelles plébiscitées par les équipes des organisations.
Une large majorité de structures reconnaît un certain nombre d’avantages en lien avec le développement du numérique. 82% d’entre elles mentionnent la possibilité de garder le lien avec les publics, et 75% la diversification des formats de médiation et de contenus culturels, favorisant l’innovation, l’accessibilité, la viralité. Plusieurs retombées positives sur l’organisation des échanges internes sont également pointées : meilleure collaboration, gain de temps, davantage d’horizontalité.
Et la création numérique ?
Les structures interrogées reconnaissent majoritairement le manque de culture et de compétences pour accompagner les projets de création numérique et répondre aux besoins des artistes, imposant la mise en place de nouvelles externalités. 14% des structures intègrent un axe programmatique dédié au numérique, 85% accueillent des créations artistiques impliquant du numérique.
De nombreux freins au développement de la création numérique émergent comme : un manque de moyens, des lieux et architectures non adaptés, l’obsolescence rapide des technologies, des jauges réduites, des complexités juridiques, des risques de défaillances techniques – avec des retombées possibles sur la diffusion et l’image de l’organisation. Seules 9% ont déjà sollicité le dispositif DICRéAM auprès de la DGCA.
Programmation et diffusion numérique : les pratiques apparues ou intensifiées en réponse à la crise seront-elles maintenues ?
La crise sanitaire a fait apparaître de nouveaux modes de diffusion comme le live-streaming, avec ou sans public. La diffusion d’œuvres, déjà largement répandue, s’est encore développée. 84% des diffusions en ligne sont gratuites, et les structures qui diffusent des contenus utilisent Youtube à 79% et Facebook à 77%. Ces diffusions, relayées sur les grandes plateformes Internet, ne sont pas financées et soulèvent des problématiques liées à la gestion des droits d’auteurs, notamment pour la musique. Le modèle économique relatif à ces diffusions reste entièrement à construire. Par ailleurs, les diffusions des lieux à dominante danse ont plus tendance à être proposées sur des plateformes spécialisées (exemple : numéridanse.tv).
Adresse au public et outils et moyens de communication numérique
Outils et actions de communication : la communication est une fonction stratégique, et doit relever d’une vision – celle de la direction.
L’enjeu d’image s’articule désormais à de nouvelles règles du jeu : celles des plateformes numériques, des réseaux sociaux, des « nouveaux médias » qui représentent autant de nouvelles scènes, publiques, à investir.
« On devient porteur d’idées, porteur de discours » « La communication traduit une vision » (théâtre national)
Ultra numérisée, la communication devient véritable vecteur d’image. Ses langages s’étendent : elle produit des contenus toujours plus divers, s’adresse à différentes communautés, instaure de nouveaux régimes conversationnels. La communication autour du lieu et du projet culturel tend à précéder ou encore celle autour des spectacles. En période de crise, elle devient le porte voix de l’organisation. Parfois, elle place des salariés sur le devant de la scène. Pour fonctionner, les actions doivent découler d’une vision claire qui orchestre la multiplicité des supports et des contenus – c’est donc bien aux directions de s’en emparer. Ces nouvelles façons de concevoir la communication questionnent là encore les besoins en termes de ressources humaines, de compétences, de vision et de management.
En effet, les organisations ne se contentent pas de présenter et valoriser en ligne leurs propositions culturelles ou artistiques, mais sont souvent portées à produire leurs propres contenus et storytelling, voire à prendre la parole sur des sujets de société ou d’actualité (à l’instar de ce qui a dû être fait pendant la période de pandémie).
Mais les réseaux sociaux représentent également une opportunité pour les structures de communiquer de façon moins institutionnelle, de moderniser le ton et leur image vis-à-vis de publics plus jeunes ou moins habitués à fréquenter les lieux.
Les structures ayant répondu à l’étude emploient 18% de leur budget global de communication pour la communication numérique, et développent la sponsorisation et les achats publicitaires. Toutefois, il est encore très rare qu’un budget spécifique soit dédié à la production de contenus numériques dès lors que celle-ci manque de vision stratégique.
Une production de contenus numériques toujours plus diversifiée qui pose des questions de charge de travail et d’organisation, et interroge le statut de ces nouveaux contenus.
Réseaux sociaux et plateformes se démultiplient et provoquent de nouvelles charges de travail difficiles à absorber pour un grand nombre de structures. Celles-ci se reposent parfois sur l’ingéniosité voire les compétences spécifiques de certain.es collaborateur.rices, au-delà de leurs fiches de poste. 65% des structures produisent leurs contenus numériques en interne en s’appuyant sur les compétences des salariés. Il est aussi à noter que la nécessité d’une surveillance numérique rapprochée pour faire face, lorsque cela arrive, aux débordements en ligne ou au shadow banning, est parfois chronophage.
Par ailleurs, considérant la question des contenus numériques, les professionnels soulignent l’importance d’un fonctionnement en mode « projet », impliquant une convergence de visions entre les différents services concernés (communication, billetterie, relation aux publics, développement numérique, webmastering…)
Enfin, de plus en plus de lieux considèrent leurs productions numériques comme des œuvres originales ou tout du moins comme des déclinaisons des œuvres diffusées dans leur saison. Celles-ci débordent donc largement le cadre de la simple communication. Se pose la question du statut de ces nouveaux objets de communication ou de médiation, et des moyens alloués à leur développement : en termes de postes dédiés et de compétences, en termes de revalorisation des métiers, en termes d’affectations budgétaires.
Place et rôle des publics : des efforts pour impliquer les publics mais encore trop peu de ciblage des actions menées en ligne.
Les sites Internet et applications mobiles sont des outils très largement répandus mais sous-exploités au regard des fonctionnalités potentielles qu’ils recèlent. Par ailleurs, on observe une intensification des envois de newsletters parfois au détriment du ciblage de celles-ci.
Un enjeu clef des organisations est d’identifier, qualifier et animer des communautés de spectateurs, qui appellent à un meilleur calibrage des messages, mais également à un mode d’adresse plus horizontal. Par définition, une communauté se retrouve autour d’un certain nombre de valeurs qui structurent des liens affinitaires, mais encore faut-il pouvoir identifier et connaître ces publics, ces valeurs, pour ajuster les actions et le « ton ». Si les modalités d’implication des publics dans la vie des structures culturelles sont toujours plus variées, celles-ci peinent encore à définir leurs publics prioritaires et à structurer et prioriser leurs actions en ligne.
Enfin, ces interrogations soulèvent la question du modèle économique à construire. Quelle est la « valeur » à accorder à un public en ligne versus un public en « présentiel » ? Les participants évoquent tous un gain en image et en notoriété, et un renforcement des missions de sensibilisation et de facilitation de l’accès à la culture. Mais ces publics représentent-ils un vivier de potentiels spectateurs « en présentiel » ? Ouvrent-ils à de nouvelles lignes de financements de projets, publics ou privés ? « Que rapporte une vue » ? Quel rapport au rendement construire, déconnecté de l’achat de billet ou de la consommation in situ ?
Politique des données
La vente en ligne et les services complémentaires de billetterie se généralisent. Les logiciels de billetterie et de data marketing représentent des alliés relatifs pour les professionnels.
Les premiers sont jugés performants dans la compréhension des enjeux métier, mais avec des interfaces trop ardues, et restent insuffisants. 91% des logiciels de billetterie utilisés par les structures permettent la vente en ligne, et 88% d’entre eux permettent des services complémentaires pour la structure, comme notamment des offres de fidélité (abonnement, adhésion), un espace client, des produits spécifiques (carte cadeau, boutique en ligne), des options de paiement (par carte cadeau, en plusieurs fois, Paypal, différé, partagé), une gestion du remplissage (liste d’attente, notification de mise en vente) et de dons (pour le lieu, billets suspendus, pour une association). En revanche les outils de tracking, cookies, pixel restent des pratiques encore très marginales
Mieux connaître ses publics : un enjeu important, pas encore assez systématisé.
60% des structures interrogées n’ont pas de CRM (Customer Relationship Management), 36% des structures interrogées ne connaissent pas les outils de CRM, Les outils de CRM / GRC (Gestion de la Relation Client) sont encore très peu familiers des structures culturelles.
De leur côté, 74% des structures répondantes réalisent des études de leur public, dont 12% régulièrement, et 30% des structures mettent en place des mesures de suivi en ligne
RGPD : la mise en conformité n’est pas terminée.
70% des structures interrogées ont réalisé la mise en conformité RGPD de leur établissement, dont 38% complètement. L’exigence vient parfois des publics eux-mêmes, mais peut poser des questions d’ordre relationnel et communicationnel avec les publics.
Evaluation des actions : une volonté à l’épreuve des moyens.
Les données en tant que traces des parcours numériques peuvent orienter l’usage et le pilotage des actions. Encore faut-il pouvoir analyser ces parcours, leurs logiques et leur portée. « La clef du marketing repose sur l’exploitation des données ». Or les structures interrogées déclarent manquer d’outils et/ou de compétences pour analyser les données de façon satisfaisante, pour reconstruire les parcours d’achat et d’expérience, pour initier une approche « marketing » visant à structurer et prioriser les actions, les faire évoluer ou les abandonner. Aujourd’hui, l’analyse s’adosse essentiellement aux données de billetterie et aux formulaires de newsletter – et l’efficacité de campagnes ponctuelles peut être mesurée. Mais les organisations peinent à analyser en détail la fréquentation numérique, la valeur et le sens du « clic », la durée des visionnages, le retour sur investissement des actions, en vue d’identifier de nouvelles typologies de publics à explorer et segmenter. Certaines font ainsi appel à des partenaires spécialisés.
21% des structures interrogées n’évaluent jamais leurs actions numériques et 36% le font rarement. Le manque de temps est la première raison à la non évaluation des actions menées, suivie par des objectifs et des critères d’évaluation insuffisamment clairs. 80% des structures n’évaluent pas le parcours utilisateur en ligne de leurs publics, dont 49% ne sont pas familières avec ce concept.
Conclusions
La nécessité d’une stratégie numérique claire et intégrée au projet d’établissement.
Au travers de l’étude, il ressort que le développement du numérique dans le secteur du spectacle vivant et des arts visuels implique pour les professionnel.les le développement de stratégies claires, et la mise à disposition de nouveaux moyens pour accompagner les équipes dans le changement. Les organisations culturelles ont pris conscience du chemin à parcourir pour clarifier leur position sur le sujet, et mettre en œuvre ces stratégies. Les participant.es mentionnent des besoins urgents en termes de formation, de recrutement sur des métiers spécifiques, de réorganisation des postes et des missions, ou encore de sensibilisation des collaborateur.trices aux questions qui touchent le numérique. La construction et le déploiement d’une ambition numérique dépendra de la capacité des structures à effectuer cette transition en interne. En parallèle, il ressort que l’acquisition d’outils adaptés, la fédération de partenaires experts, et la mobilisation de moyens financiers, seront clefs. Un dialogue avec les artistes autour de ces enjeux et une mutualisation des outils et bonnes pratiques avec d’autres structures engagées sur le numérique ne peuvent qu’être également bénéfiques.
De la communication à l’identité numérique et aux expériences de médiation, de nouveaux enjeux stratégiques.
Les nouveaux enjeux liés à la communication numérique interrogent en profondeur la façon de l’envisager, et, quand les contenus et les canaux numériques se multiplient, de la piloter. La constitution d’une identité numérique, la production de nouveaux contenus, la nécessité de les éditorialiser, le choix du ton et de l’adresse en fonction des types de publics ou de communautés de publics, le ciblage et l’objectivation des actions menées, deviennent des questions importantes. Le rapport entre image et communication, entre communication institutionnelle et communication autour d’une programmation ou d’un projet, entre communication en ligne et communication papier, se voit réfléchi.
De même, la façon de concevoir la médiation est bouleversée : en lien avec la communication, elle devient créatrice de nouvelles expériences numériques pour les spectateurs. Les structures y voient l’opportunité d’une accessibilité augmentée à leurs propositions, d’une meilleure connaissance des publics, la possibilité de mobiliser de nouveaux publics, de fidéliser des publics existants, voire de « créer une communauté numérique axée sur le lien social ». Une réflexion sur les formats est engagée au regard de chaque public ou communauté de publics visée, et sur les meilleures façons de développer l’immersion, l’interactivité et l’implication.
Les défis à relever sont de taille. Ces mises en place nécessitent une implication de l’ensemble des équipes, et l’instauration d’un régime de travail plus transversal et collaboratif, fait d’écoute et d’échanges entre les différents services et les différentes fonctions des organisations. Un accompagnement externe semble, pour les professionnels, indispensable.
Des ambitions freinées par manque de moyens.
Si le numérique apparaît encore comme une véritable opportunité pour le développement et l’élargissement des publics, s’il favorise l’accessibilité et peut ouvrir à de nouveaux financements spécifiques, les ambitions des structures sont freinées par un manque cruel de temps et de moyens, qu’ils soient humains, financiers, de compétence ou encore d’équipement. L’agilité et l’adaptabilité des équipes ont leurs limites : beaucoup de collaborateurs.riches subissent de plein fouet les nouvelles charges de travail, voire évoquent une “charge mentale” qui a explosé.
La gratuité généralisée des diffusions en ligne et le manque de financements des actions et contenus produits pour le web posent également des problèmes de rémunération des artistes, notamment concernant la gestion des droits d’auteurs. Plus globalement se pose la question du modèle économique à concevoir dans un contexte de consommation numérique. Ainsi, comment définir ou chiffrer l’apport du développement de communautés de spectateurs en ligne ? En effet, « la production de contenus n’a pas fait ses preuves de rentabilité, la concurrence sur fond de gratuité a poussé à trouver d’autres modèles d’affaires. En revanche, l’accès à la ressource informationnelle est devenu un enjeu majeur. » (Nectart n°11, été 2020, Vincent Mabillot, Internet : entre colonialisme numérique et émancipation, p.79).
Si un certain nombre de barrières idéologiques ont été levées concernant le numérique et les techniques marketing pouvant y être associées, la complémentarité entre actions et contenus en ligne et propositions in situ n’apparaît pas toujours évidente pour les structures culturelles. Quant aux outils de ciblage et de suivi de fréquentation, ils sont encore peu répandus et/ou exploités. Les objectifs peinent à être fixés, les études de publics sont encore rares et réalisées avec peu de moyens, et les outils de CRM ne sont que très peu utilisés. Il est à noter une insatisfaction partagée des structures les plus avancées en matière de marketing eu égard au principal outil de CRM du marché – qui freine la mise en place d’une stratégie performante de suivi de la fréquentation.
Un rapport à la création bouleversé.
Le développement du numérique transforme les métiers et les chaînes de valeurs. Les équipes des lieux diffuseurs sont désormais amenées à produire des contenus toujours plus créatifs et à impliquer toujours plus les publics dans les actions menées, pour s’assurer leur adhésion ou dans une démarche volontariste de cocréation directement issue d’une culture numérique (intelligence collective, horizontalité) et/ou des droits culturels. Ces évolutions ne sont pas sans poser une problématique de légitimité de la création voire de désacralisation. « La création n’est plus obligatoirement un enjeu vital, une nécessité : elle peut aussi être un jeu, une distraction, un bon moment partagé. Ce dernier point rejoint un des enjeux majeurs de la révolution numérique : le développement d’une confiance horizontale (on se fie à ses pairs, à sa communauté en ligne) et d’une défiance verticale (on se méfie des « autorités », qu’elles soient politiques, professorales ou médiatiques). » (Nectart n°11, été 2020, Marta Severo et Olivier Thuillas, Plate-formes collaboratives : la nouvelle ère de la participation culturelle ?, p.124).
Dans ce contexte, quel statut donner aux contenus produits par les lieux culturels et leurs publics au regard de ceux des artistes professionnels ? « Si l’importance des dispositifs numériques dans la fabrique de la participation culturelle est aujourd’hui une évidence, leur mise en pratique n’est sûrement pas stabilisée. Aspects économiques, sociaux, politiques et patrimoniaux interfèrent de manière complexe dans un contexte où différents mondes se rencontrent : public et privé, commercial et non commercial, professionnel et amateur… » (Nectart n°11, été 2020, Marta Severo et Olivier Thuillas, op.cit., p.130).
De nombreuses interrogations restent en suspens et la crise sanitaire a mis en évidence le manque de formation, d’information et de dialogue sur ces questions.
Vers un engagement numérique plus responsable ?
Cette enquête questionne la responsabilité et l’éthique des structures au regard d’une offre culturelle qui se numérise de plus en plus. Le droit à la déconnexion au sein des organisations reste balbutiant quand il n’est pas inexistant, la charge mentale des équipes augmente sans politique de formation ou de recrutement suffisamment affirmée. Par ailleurs, la conscience de l’impact sociétal et environnemental des structures culturelles est encore faible, eu égard aux équipements déployés, aux plateformes utilisées, aux services numériques produits ou aux contenus diffusés en streaming (Décarbonons la culture, rapport intermédiaire, Shift project, 2021).
Enfin, le potentiel inclusif de la transformation numérique, que ce soit par le déploiement de solutions d’accessibilité numérique ou par l’implication horizontale des usagers dans le projet d’établissement, vers des pratiques qui rejoignent celles des tiers lieux culturels, n’est pas suffisamment réfléchi.
Dans un tel contexte de développement, où l’expérimentation du terrain précède la stratégie, l’échange entre pairs et le partage d’expérience apparaissent cruciaux pour faire grandir le secteur et l’accompagner dans sa transition, car comme le décrit l’économiste autrichien Joseph Schumpeter : « toute innovation crée de nouveaux modèles, de nouveaux acteurs, de nouveaux marchés, et conduit à faire disparaître des acteurs et des marchés qui ne parviennent pas à s’adapter à cette innovation. » (Nectart n°11, été 2020, Marta Severo et Olivier Thuillas, op.cit., p.124).
La crise sanitaire que nous traversons a fini de démontrer que les structures culturelles ont tout intérêt à s’approprier le numérique pour ne pas avoir à subir les transformations de la société qu’il provoque.
Recueil et analyse des données d’étude par Jessica Piris pour la phase d’étude quantitative, Ariane Lacas pour la phase d’étude qualitative, en collaboration avec le TMNlab.
Ariane Lacas, Jessica Piris.